目前人才方面需要做的工作很多，亟待解决的问题也不少，突出的是企业人才流失问题。笔者近日参加了一个人事工作会，与会人员探讨最多的话题是如何留住人才。有人还就培养人才、引进人才和留住人才的成本进行了分析，结论是：培养人才成本最高，引进人才成本居中，留住人才成本最低。据此，我们在着力培养和引进人才的同时，留住人才应作为企业人才工作的重要课题进行研究。
薪酬——留住人才的基本要素
　　在人才的流失中，有综合多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中起着微妙的作用。根据赫次伯格的双因素理论，经济利益对人才虽不再是激励因素，但却是重要的保健因素。也就是说，尽管增加工资和奖金不是调动积极性和创造力的最有效的“武器”，但工资和奖金支付相对不足却是破坏积极性和创造力的最强有力因素。特别是在我国生产力发展水平不高的情况下，还需重视人才的薪酬问题，这将是目前留住企业人才的基本要素。在现实生活中，人们会经常就薪酬问题进行两个方面的比较：一是纵向的，即在同一企业中把自己的工作和待遇与过去的相比较，还包括将自己在不同的企业中的待遇进行比较；二是横向的，即在企业中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他企业人员的工作与报酬进行比较。通过比较，认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种现象，符合亚当斯“公平理论”的基本观点，是一种客观存在的社会心理现象。这就要求我们在考虑人才的薪酬时，一定要把握好这个“公平点”，不能让人才有“不公平”的感觉。
　　第一，关注同行业的薪酬水平，衡量本企业给人才提供的薪酬是否有市场竞争力，尽可能用一流的薪酬来留住人才。
　　第二，完善内部利益分配机制。工作岗位所需要人才的知识和技能越多，得到的报酬就应越多；人才从事的某种工作对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应越多；对有突出贡献的人才，要实行特殊的分配办法和奖励办法，不限定框框，不限定数额，以稳定骨干人才队伍。
　　第三，加强内部沟通与教育。一方面应加强对本企业实际福利情况的说明和信息的沟通，使人才真正清楚本企业公开的福利待遇和潜在的福利待遇的整体情况。另一方面，进行适当的教育，帮助人才树立正确的公平观，引导人才客观地进行比较，正确对待待遇。
激励——留住人才的有效手段
　　美国心理学家和行为科学家亚伯拉罕·马斯洛在《激励和人》这部著作中提出，人们的动机是由人的需要引起的。人的需要有五个层次：即生理的需要，安全的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊重的需要，自我实现的需要。且这五种需求呈阶梯形分布，当一种需要得到满足，更高层次的需要会相继出现。一般来说，不同的人才随着职位的上升，其需要层次也会有所变化，需要满足的方式会逐步由主要依靠外在奖励和刺激（如薪酬等）到主要依靠内在的满足（如工作符合自己的兴趣，能够实现自己的价值等）。这就是说，要对人才进行有效的激励，首要的是要关注其需要。
　　据北京一家报纸最近的一份调查显示，在当今的高科技企业中，有效的激励因素排在第一位的是事业吸引和工作成就感。这说明优秀的人才都是想干事业的，具有做好本职工作的强烈责任感和荣誉感，对于他们来说，事业就是生命，责任重于泰山，事业发展空间和个人成长空间，比物质待遇更有吸引力。分析目前企业人才流失的原因，大多数是为了学有所用，业有所成，寻求展现自己才干的更大空间。因此，对这些人才一方面要看工作是否符合兴趣，另一方面要使工作具有一定的挑战性，让其承担更大的责任，激发他们的成就感。对其他不同层次人才的需求则要区别对待，分别满足，“给强者以荣誉，给弱者以必需”。当人才的需要得以满足，他们就会感到工作有意义，就会把自我实现同从事的工作紧密结合起来，就会发挥超常的能力，也自然愿意留在这个充满激励的环境中。
能级——留住人才的良好氛围
　　能级原理是管理学的基本原理之一，指的是管理系统的组织结构与管理成员的能级结构相适应，它突出地强调了要把人才放在合适的岗位上，做到量才适用，做到能级匹配，真正把人才的优势发挥出来。要使人才做到能级匹配，需注意以下三个环节：
　　第一，分层次用人，量才用人。分层次用人就是要按照各个工作层次实际需要的能级标准和所用人才实际具备的能力，把不同的人才分别安置在各个不同的层次上，使各个层次的人才有能力、有把握、恰到好处地胜任本层次的工作。量才用人就是要找到人与事的最佳结合点，把人才的长处与所适合的工作“对号入座”，“有多大的头，就戴多大的帽”，既不能大才小用，也不能小才大用。因为一个人才和长处均属某一种特定的类型，这在人才学中称为“优势特征”。但这种“优势特征”的发挥具有一定的前提条件，这就是必须把特定类型的人才与特定的职位相吻合。
　　第二，不同能级应表现出不同权力、物质利益和精神荣誉。要大胆放权于人才，做到权责利相统一，为人才提供广阔的事业发展空间。实践证明，再好的环境，再优厚的待遇，如果没有值得为之付出、为之奋斗的事业，也只能是“留得一时，难留一世”。
　　第三，人才的能级需动态对应。随着时间和主客观条件的变化及工作任务的不同，岗位能级会发生变化，这就需要我们准确估量岗位能级的升降变化，动态地实行能级对应，及时调整与其相适应的人才能级，使不同的岗位上都有相应的人才，实现最佳的人才能级。这样做，可能会造成人才在企业内部的流动，但可以解决人才的“不适应”问题。从另外一个方面讲，“内部跳槽”在一定程度上可能取代“外部跳槽”，最大限度地留住人才。
培训——留住人才的成功举措
　　美国《财富》杂志近年来都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的培训。在这些公司中，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利。有的公司总是在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目以吸引人才。这些公司留住和吸引员工的经验，对于我们留住人才同样有其重要的借鉴作用。
　　第一，培训是营造企业文化、促进共同价值的重要途径。企业文化被称之为企业之魂，它是企业生命的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。通过培训，可以对人才进行企业文化的灌输和必要的心理引导，培养他们真诚合作，团结一致，同心同德，患难与共的良好作风，增强他们对企业的认同感和归属感，坚定对企业发展的信心。让他们真正感受到与企业之间是“风雨同舟、荣辱与共”的关系，从而自觉实现个人价值目标与企业目标的趋同。如果人才将未来的发展希望寄托在企业内部，那么在一般情况下，他们是不会选择跳槽的。
　　第二，培训作为一种智力输入，能提升人才的无形价值。人才除了关注他们有形价值的提升外，更关心自身无形价值的增值，对于年轻的人才就更是如此。他们对培训的需求程度（如知识的更新、技能的提高等）往往要高于对薪酬的需求。因此，当企业能够满足他们培训的要求，提升他们的无形价值时，那么这本身对人才就构成了强大的吸引力，这种吸引力是打消他们跳槽念头的重要筹码。
　　第三，培训是一种感情投资，能诱发人才的感激之情。对人才进行培训，表达了企业对人才的重视与关心，以及对人才末来在企业内发展的厚望与企盼。人非草木，孰能无情。他们参加培训的次数多了，企业对人才的感情投资就会逐步发生作用，于是他们对企业的感激之情就会油然而生。如果一个人才对自己的企业产生了依依不舍的感情，要他选择跳槽将是一件非常困难的事情。
关爱——留住人才的感情纽带
　　形成拴心留人的环境，还要关心爱护人才。要对他们充满真挚的情感，想他们之所虑，急他们之所难，帮他们之所需。要采取切实有效的措施，努力营造一个有利于人才健康成长宽松的工作、生活环境，用感情和人格的力量，提高对人才的吸引力和感召力。为此，一要为人才成长铺路搭桥。“你有多大才，我搭多大台”，竭尽全力满足人才成长的需要。二要宽容人才。“金无足赤，人无完人”，再优秀的人才也难免有这样或那样的缺点和不足。所以对人才应有宽容之心，既不能求全责备，追求完美；也不能急于求成，要求他们在短期内硕果累累。而是要多看他们的长处，多看优点，适时地溢美于人，以留住人才。三是关心他们的生活。在政策允许的范围内，要千方百计地为他们办实事，办好事，妥善解决他们的住房、生活待遇、家属安置、子女上学等实际问题，解除他们的后顾之忧。“士为知已者死”，是中国知识分子的传统观念。通过感情培育，对人才进行感情投资，来留住“知恩图报”的优秀人才
制约——留住人才的金锁链
　　要实现留住人才的目的，还要做到措施与制约并举。
　　第一、期权股票。为加强人才个体的合作精神和对企业的责任感，可以让人才知识入股或给予购股选择权。从长远来看，购股选择权不同于一次性的高额奖金，只要他认购了股票并持有不动，他就可以长久“坐收”有他本人奉献带来的丰厚利润。如同栽下一颗树，长大后的树连同一年一度的果实都归他所有。这是股权分享对人才有吸引力的秘密。
　　第二、建立职业年金计划。职业年金计划又称为补充养老保险计划，它的最大优点在于它不象工资那样即期支付，而是必须要等到人才退休后才能够领取。同“期权股票”相比，它要“真实”得多，因为这项资金不受企业经营状况制约，即使企业破产倒闭，他仍然可以领到这一补充的养老保险金。所以，职业年金计划对留住人才具有不可替代的作用。
　　第三、沉淀福利制度。将人才的薪酬分为两部分，一部分由本人即期领走，一部分则沉淀下来，5—10年后兑付。如果有人提前离开，他们沉淀薪酬是不能全部拿走的。这在一定程度上“制约”了人才的流失。